公關先天的不確定性本質

回頭想想，從當年我在企業端有機會同時學習並實際體驗行銷與公關之間的相近與相異，到後來決定專心投身於公關領域，這當中最重要的關鍵，或許來自於公關本質上需要發揮影響力，去溝通那些有影響力的人過程與結果中的「不確定性」，而因此被這致命的吸引力深深著迷。例如你知道有一個好的新聞角度/議題，媒體或許很喜歡，但卻不知道當天媒體的版面有多少，或是否有另外一個品牌有更犀利的角度搶了你的版面。你知道你的利益關係人或許理解，也贊同你想表達的觀點，但你不知道的是這些利益關係人最終會因為其自身「利益」而做出什麼決定。

當然，更不要說在危機處理的過程中，在拿捏各方利益關係人之間心理與生理的失與得，想要/需要與面子/裡子的權衡得失，更是讓身處其中的每一方都絞盡腦汁，食不下咽。而會產生這些狀況最重要的原因，當然也就來自「不確定性」。而這也就是我投身公關產業最主要的原因。

一本好看的經濟學著作

《極端不確定性（Radical Uncertainty）》這本書，是由牛津大學繼倫敦政經學院經濟學教授約翰 · 凱（John Kay），及英國前央行總裁莫文 · 金恩（Mervyn King）合著。這本書最重要的論述，在於從我們身邊各式各樣的問題當中，找出不確定性，甚至是極端不確定一直不斷圍繞在我們身邊的現象與證據，並接著透過學術界希望透過機率，來界定，或是找出試圖可以降低這些不確定性，並進而做出足夠「理性」決策的可能性。

但有趣的是，從作者的觀察當中，他們認為無論人類可以發展出多縝密的學理，或製造出多精密的計算儀器，這些學理與儀器，都只能在所謂的「小世界（按照作者的書寫邏輯，指的就是可被控制的實驗室環境中）被印證其可能性，但這些理論或儀器，一但被放進真實的「大世界」當中，頂多也只能成為決策過程中有限的輔助工具，而真正能夠做出無論後世認為品質夠不夠好的決策關鍵，還是人類自己。

作者藉由「丘吉爾於二戰期間對德國宣戰」、「奧巴馬下令 CIA 擊殺本拉登」，與「喬布斯重回蘋果後等待下一個大爆點」等幾個歷史事件中，抽絲剝繭分析，無論有多少最優秀的人才與最精密的數據分析圍繞決策者身邊，或者無論決策者個人有多麼的英明神武，到最後能夠做出判斷的，不會是機率/數據或個人單一個堅持與信仰，而是歷史發展過程中對當下解讀與判斷的瞬間，所做出來的決定。作者尤其在描述邱吉爾做對一個決定前所作出許多錯誤的判斷，以及喬布斯在電腦產業曲折離奇發展過程中，先是獨樹一格到被趕出他自己的企業，但最後贏者全拿的背景敘事，奠定了這本書雖然有點硬度，但卻深深吸引讀者一章接續一章，繼續往下閱讀的基礎。

特別是全書在最前端三個章節當中，無所不在嚇壞我的「我不知道」這個答案，讓我簡直對兩位作者誠實到極致的態度感到不可思議。但兩位作者畢竟是深厚經濟學背景出身且訓練有素的學者，因此在經過反覆辯證機率對真實世界決策能做出的貢獻價值，解釋為什麼「我不知道」才是最真實的答案後，他們接續引領讀者進入理解何謂「不確定性」，最後再進入到他們的專業領域中，針對經濟環境下各種極端不確定性的專業探討，最後收尾在與讀者們討論如何平心靜氣地接納這世界永遠會出現、只是愈來愈極端的不確定性環境當里，讀者應該藉由自身對於大環境的理解，儘可能做出相對最佳決策的方式。

「極端不確定性」與「公關危機處理」的關聯性

但這本書在看完之後卻意外引發我對危機處理的進一步研究，在於這本書第 2 部第 8 章援引的兩個觀點：丹佛大學的丹尼爾 · 艾爾斯伯格博士（Daniel Ellsberg）所提出的「模糊厭惡（ambiguity aversion）」，以及經濟學家司馬賀（Herbert Alexander Simon）所提出的「有限理性（bounded rationality）」。這兩個論述的交會點在於，當一般人更喜歡對他們所熟知事物的前提下，我們卻不可能評估所有可想到選擇性的後果。白話文就是，即便我們再怎麼不喜歡各式各樣的不確定性，我們卻只能盡其所能先行規劃各種情境以及其可能後果，但是當我們果真面對到超乎我們想像，也就是鐘形分配曲線的前 3% 或後 3% 的「極端意外」時，最終能面對這些「意外」並做出最適決策的人，其實還是要回歸我們自己。

這對公關人在處理危機時，儘可能希望透過事前準備與演練，來預防萬一發生時，可以更快速、更從容不迫地面對任何不測，但即使如此，卻仍然還是發現有許多客戶錯過最適當處理時機的遺憾中，帶給我一個重新思考的觀點。如同在第 8 章結束前，作者針對美國心理學家蓋瑞 · 克萊恩（Gary A. Klein）博士，對於經驗老到的決策者，例如軍人、消防隊及醫護人員在壓力下所做的決策研究時發現，「對有經驗的決策者而言，重點往往在於評估情況及判斷那個情況是否熟悉，而不是比較選項。只要提到行動計劃該怎麼執行（而不是做正式的分析與比較），就能迅速評估行動方針。」

回顧我過往曾經親自參與或研究的案例來說，這樣的推論對我來說真是醍醐灌頂。從代理商的角度來看，無論是客戶端或是代理商端，基本上能夠參與危機處理的人都是相當資深的人員，但在過去的經驗當中，客戶端愈資深的人必須思考的層面相對既多且廣，但也就是這個「既多且廣」，讓許多客戶端最終有決策權者，即使面臨緊急情況仍猶豫不決，遲遲無法下判斷，眼睜睜看著最好的處理機會流失。原因就來自於，他們希望想過所有的情境後，再做出最佳決策。但如前所述，即使如奧巴馬有一整個美國最聰明的情報人員及技術官僚圍繞在他身邊，提供他多如牛毛的分析數據及資料，他也無法 100% 確認本拉登到底在不在那個高墻環繞的宅院當中，即便如此，他最終仍然要下一個最困難的決定。如果連美國總統都必須面對如此具挑戰性的情況，其他人呢？

結語

對我而言，這本書對我最大的啓發，在於針對所有事情，特別是跟危機有關的任何事情，仍然必須在事發前儘可能做出最縝密的分析、判斷，以及狀況演練。但真正遇到所有人都不願意麵對的問題時，在鐘擺的兩端無論我們對各種模糊與不確定性有多麼的厭惡，或者不論我們有多想做出有史以來最無懈可擊的狀況分析，司馬賀先生所提出的一個觀點非常值得我們重視：「在極端不確定性的世界中做決策，必須運用經驗法則去尋找一種『夠好』的結果，這稱之為『夠滿意策略（satisficing, satisfy 及 suffice 的合體字）』。而這個所謂的「夠滿意策略」並非差不多過得去即可的意思，而是在面對動輒得咎的危機狀況中，在情理法勢必無法全面照顧得到的選項排序里，哪些是當下最需要緊抓的重點，過了這一關才能獲得下一個可以喘口氣的機會，這才是「夠滿意」這個策略的精髓所在。

整整將近 500 頁的書讀起來雖然有點硬，特別是第4部分經濟與不確定性，關乎兩位作者老本行的觀點對公關人來說，讀起來真是有點生吞活剝，但無論如何，對於處在當今這麼極端不確定性環境中的我們，仍是一本值得細讀，並提供我們在做出任何決策前深思的好書。