越來越多的跨國企業開始試水使用者運營，這是傳統廣告公司一個新的增長機會。相信大部分同學還不甚瞭解什麼是使用者運營，為什麼要做，怎麼做。筆者通過本文試圖梳理幾個簡要的問題，分享一些使用者運營基本問題的感悟和思考。

什麼是使用者運營

當整個商業社會進入 21 世紀，特別是網際網路產業蓬勃發展的 21 世紀第二個十年，在中國的商業組織發展歷程中，網際網路企業逐漸從師從外資企業，開始向全社會進行輸出。從最早的產品、研發和運營的三駕馬車，到細分程度極高的各類運營，網際網路企業所帶來的企業文化已深入影響，甚至極大拓展了中國商業組織的能力邊界和議事規則。

使用者，在網際網路產業勃興之前，在傳統產業領域，其實一直是個相對模糊的概念。在那個可以用賣方與買方簡單概括的商業模式時代，個人雖然一直作為商業產品及服務的最終使用者而存在，但整個中國社會更加傾向於、也更加頻繁地使用「消費者」這一概念，個人（消費者）需要支付一定的貨幣以換取商業企業所提供的產品或服務。而網際網路產業，在21世紀的第一個十年開始探索，並在第二個十年發展形成「免費」「共享」「生態」的獨特商業模式，「用利潤換市場」，使用者這一概念開始正式被商業社會所接受，個人（使用者）不再必須支付一定的貨幣，而可以免費形式換取商業企業所提供的服務或商品。而隨著「網際網路+」戰略的全面落地，實體經濟和傳統產業全面而快速地網際網路化，使用者這一概念開始在全社會各行業生根發芽。

隨著各企業內的使用者數量越來越大，如何管理並最大化發揮使用者的商業價值成爲了一個新的課題，這也就直接催生了使用者運營的誕生。使用者運營，顧名思義，就是以使用者為對象的商業運營活動，以使用者為中心，遵循商業邏輯及使用者洞察進行一系列策略設定、規則管理、落地實施，以達到預期目標及任務。

足球比賽的中場球員，向前可以支援前鋒進攻，向後可以參與後衛防守，與此相類似，網際網路企業的使用者運營，也需要向前可以支援產品推廣，向後可以保護日常流量，最終將使用者培育和變現。隨著行業競爭的加強，在一片紅海中，使用者運營開始承擔越來越強的增長和變現任務，也逐漸成為運營職位的中堅力量。

而使用者運營思維，在從網際網路企業逐漸外溢到傳統實體企業時，由於行業特點與競爭環境的巨大差異，不可避免發生調整與變形。由於網際網路企業產品的低門檻特性¹，使用者運營在這裡更多的是承擔現有使用者的規模增長與商業變現。但因傳統行業實體企業，特別是耐用品品牌門檻高、週期長、代價大，使用者運營在傳統企業則更偏向進行使用者洞察、行為分析和口碑管理，更側重關注持續口碑傳播，且特別關注潛在消費者的挖掘和培育。

使用者運營進入傳統實體企業時，不可避免地與「CRM」和「會員」兩個歷史更為久遠的詞進行辨析。CRM（客戶關係管理），早在世紀之交的 1999 年就已由 Gartner 提出，CRM 作為 SCM（供應鏈管理）的補充和延伸，將企業對供應鏈的管控從供給側向需求側進行擴充套件，更加註重客戶端。但 CRM 作為 Web1.0 時代企業管理資訊化的產物，其誕生不可避免帶有歷史侷限性，側重 B 端客戶、較大基礎投入、依賴有限數據、較高溝通成本，這一系列的固有缺陷決定了 CRM 只能是大型企業的玩具。隨著步入 Web2.0 時代，算力的提升、移動網際網路的普及和大數據的發展，CRM 開始引入 C 端消費者，並向更加社會化的 SCRM 演變，此時的 CRM 已成為更宏大的一個概念，它逐步接納和融合了使用者運營。

會員在誕生之初就與 C 端消費者密不可分，但會員所特有的「入會」儀式感，則註定只能屬於部分使用者，即便這個群體足夠大。其實絕大部分傳統實體企業，在其產品無法直接且強制關聯使用者時，使用者運營在本質上仍然是對會員的運營，缺乏有效觸達和獲悉全部使用者的能力。例如快速消費品，無論企業採用何等先進的技術手段，其所作的使用者運營規模在理論上永遠只是有意願和企業溝通的那一部分「會員」。但這一點開始被打破，部分特定行業具備掌控力的企業，例如蘋果公司，在其產品內強制使用者必須登錄 Apple ID，在有意願進行使用者運營時，其使用者就無限接近於產品的全部使用者。

為什麼要做使用者運營

長期以來，一個問題一直反覆出現在筆者腦海：某企業需要做使用者運營嗎？

從整體上來說，每個企業都需要做使用者運營，但不同企業進行使用者運營是否迫切各有不同，做運營所採用的路線也有所差異而已。

網際網路企業，使用者運營所觸達的使用者規模近似等於其全部使用者，而且現有商業模式下，使用者運營更同時拿著胡蘿蔔與大棒，向前推著免費使用者不斷向裂變增長和付費變現兩個終極目標前行。因此幾乎所有網際網路企業，無一例外在其首個產品發佈上線之際就組建了龐大的使用者運營團隊，甚至可以說使用者運營已深深刻入了網際網路企業的基因。

傳統實體企業則更復雜一些。簡而言之，增量藍海市場下，使用者運營的優先順序相對較低，而在進入存量紅海市場後，使用者運營就日益重要起來。

在增量藍海市場下，傳統實體企業憑藉「人無我有」的先發優勢，其所面臨的首要問題，不是通過運營知道「使用者是誰」，而是快速利用市場或政策紅利期做大做強。在這一階段，野蠻粗暴的生長模式就可以滿足企業發展所必須的全部條件，與此同時，引入使用者運營則會給團隊帶來一系列的壓力，使用者運營團隊很難在企業順風順水的情況下證明自己的價值和能力，反而非常容易因前期較高的基礎設施投入，招致管理決策團隊持續不斷的挑戰。

新市場必然會隨著競爭者的持續加入發展爲成熟市場，藍海必然會變為紅海。在存量紅海市場下，傳統企業就面臨著如何尋找「人有我優」增長點的重大問題。在與競爭對手的目標使用者群體相似甚至高度重合、管理決策團隊所擁有的解決方案甚至底牌可能高度相似的情況下，更加了解自己的使用者群，通過「投其所好」式的營銷活動激發其對品牌的認同感和保護欲，就勢必要求建立使用者運營團隊，進行一系列使用者運營。此時，雖然前期基礎設施投入已經不再有任何障礙，但冷啟動階段從零開始獲取使用者、累積數據則會非常困難與痛苦。在使用者與企業所形成的叢林狀態²中，一尺一寸地贏取使用者的信任，引導使用者讓渡部分偏好資訊給企業以推動業績的發展，需要消耗大量的人力物力財力。

因此，網際網路企業和傳統實體企業，無論在建立之初還是後續匯入使用者運營，無論受制於客觀條件能否完整和有效建立使用者運營體系，從原則上都是需要做使用者運營的。

從另一個側面來講，同做使用者運營，在不同的運營路線和運營方式影響下，一些企業聲勢浩大，另一些則悄無聲息，這更多的是行業先行者與後來者的差異所導致。

先行者利用理念、產品及服務所帶來的先發優勢，制定了整個行業的規則，也持續享受行業地位與規則所帶來的紅利。他們可以將使用者運營內化至產品和運營的每個階段，而不必通過一系列外顯的營銷活動來贏取使用者。蘋果公司在通過初代 iPhone 將手機行業帶入智慧時代後，通過持續的產品創新主導制定智慧手機行業規則，並一直雄踞頭把交椅。蘋果極少在全球任何國家和地區建立會員體系，也較少通過運營活動與策略去直接引導購買，但長期以來，蘋果利用 Apple ID 為核心的賬戶體系，以及截至目前仍然獨霸平臺的 App Store，收集了大量的使用者行為數據，更有利於瞭解每個使用者對產品的喜愛與偏好，內化至產品和應用設計與開發的每個細節。

後來者則長期面臨挑戰、甚至顛覆先行者的重任，他們更依賴使用者運營，也更加外顯。與先行者相比，他們在供應鏈管控、產品設計以及渠道網路等諸多方面均有較大差距，如想在一個成熟市場分一塊更大的蛋糕，勢必通過一些新領域的優勢來實現彎道超車。完美日記、蔚來等近年來各行業的新勢力，都通過使用者運營實現了跨越式發展。

如何做使用者運營

在此前一個相當長的歷史時期，受限於計劃經濟時代相對匱乏的客觀物質條件，中國消費者匱乏對市場上商品的選擇與評價，在認知中也僅僅滿足於最基本的消費者權益，即貨真價實。伴隨著改革開放的不斷深化，市場經濟的極大發展，特別是近三十年來國際消費者權益日的不斷宣導，使用者開始形成對品牌的認知、選擇與評價，使用者意識開始覺醒並意識到，除了產品本身，在其售前—售中—售後整個銷售和服務流程中，企業均需不斷提升自己的服務意識和水平，以獲取使用者自身的信任和喜愛，除了繼續「用腳投票」，也要以口碑「用愛發聲」。

在此情況下，特別是 80 後、90 後乃至 Z 世代開始登上消費市場舞臺，特立獨行、標榜自我的人格特徵給使用者運營帶來了很大壓力。使用者不再甘願成為沉默的大多數，而需要企業從思維上聽取使用者心聲，重視使用者訴求，以使用者為出發點和落腳點。

在近十年網際網路企業，特別是傳統實體企業中的新勢力通過借勢使用者運營成功崛起，持續豐富著使用者運營的理念和方法，逐漸將如何做使用者運營形成一套完整的方法論體系。下面本文將逐一進行簡要說明。

理念——從漏斗到梯子

做使用者運營時，最集中的一個矛盾點在於運營團隊的原則和立場。

每個使用者運營團隊都領取企業的工資，向管理決策團隊彙報，屁股決定腦袋，這就勢必決定著使用者運營的每個策略和實施都時刻以企業利益最大化為第一原則。無疑這是非常合理和正確的。但由於整體商業模式很多情況下都還是叢林狀態，相當一部分企業都崇尚狼性企業文化，其內在文化時刻會外溢影響至每個團隊成員的思維模式，在所難免會將使用者簡單化、符號化、物質化、流量化，再加上很多資深的使用者運營經理此前或還有其他運營甚至產品崗位的經驗，在思維上經常會將企業與使用者對立起來。

將企業與使用者對立起來，這就勢必導致整體的運營方向上的生硬和僵化。所有的促銷活動、運營策略全部且僅以企業的立場，自說自話，將使用者運營所帶給使用者的增值服務和體驗作為一種施捨，毋庸置疑會帶來使用者更多的負面評價與情緒。其實每個運營團隊成員也是一個消費者，只要經常設身處地進行換位思考，實事求是將推廣文案、溝通話術以更柔性的方式進行設計和展現，將管理決策團隊的訴求與使用者心理進行有效整合，避免單方面持續溝通「我既要……又要……還要……」，就可以有效提升運營質量和水平。

將使用者簡單化、符號化、物質化和流量化，這或許是近年來私域流量風潮帶來的一個重大誤解。網際網路企業對其商業模式上經過長時間摸索，形成了 AARRR 模型理論、漏斗模型理論等商業模型，在21世紀的第二個十年，隨著網際網路企業的飛速發展，網際網路成功學開始外溢至各行各業。我們必須承認，這些模型在其商業模式上是成功的，但對於使用者運營團隊來講，盲目套用漏斗理論，全部力量在榨取使用者下漏時所帶來的價值，機械地將使用者物化，作為企業戰車前進的一個墊腳石，就有些過於簡單粗暴了。

使用者運營歸根結底是對人的運營，是對企業與使用者關係的運營。人是具備思維能力的最高級動物，情感、情緒、潛意識、社會意識等很多非物質因素均會對使用者自身的消費決策行為造成甚至是決定性的影響。2016 年筆者在三星電子供職，完整經歷了三星 Galaxy Note 7 爆燃事件全過程，除了產品自身設計和製造缺陷外，最致命的影響在於社會意識給三星貼上「傲慢」、「差異化對待中國消費者」、「不重視中國市場」的標籤，事實真相如何不再重要也沒有人關心。現在反思起來，最大的敗筆在於管理決策團隊未能有效把握使用者心理因素所造成的影響，簡單機械地把問題侷限在產品設計和製造層面。

與之相類似，將每個活生生的人，簡單化、符號化、物質化和流量化，在使用者洞察和數據分析時是正確的，但在實際運營時，勢必會忽視很多環境因素和心理因素。使用者對運營活動參與得越深入，越容易感知到自身所對於品牌的價值或許只是流量、人數和購買力。在此情況下，漏斗這種單方面成就企業的模式就極易傾覆。

共創與共同成就，也就是幫助使用者成長的梯子，或許是這道難題的一個有效解。蔚來是這一理念的忠實踐行者，其產品定位中高階，目標受眾是一二線城市中的資深中產。立足於自身應用內的社群功能，鼓勵使用者發揮自身優勢，自發組織多樣化的社群活動，將人與車的聯繫，外延至人與人。經過數年時間大成本投入的塑造，其車主群體已成為與品牌關係最密切的群體，並已借勢跳脫出蔚來和車，進入工作與生活的方方面面。現如今，對潛客而言，購買蔚來的一個重要利益點就是可以結識一群有才且有趣的志同道合的蔚來使用者。

方法——從科學到藝術

使用者運營是一種運營科學，在數據科學的支撐下進行有策略的運營。在移動網際網路的支援下，企業持續獲取並累積大量用戶數據，數據科學家和分析師利用大數據分析工具，通過科學的分析為運營提供策略支撐和數據驗證。但如前文所述，使用者運營更需要注重從使用者心理層面進行分析和把控。從某種層面上來說，使用者運營更需要結合成為一種運營藝術。

態度——從保守到大膽，從遲緩到敏捷，從 955 到 7×24

運營團隊需要從態度上進行大轉變，原有的保守、遲緩和 955 不能完全適應使用者運營所需要的快速響應和跟進。

使用者運營需要大膽。使用者心理是持續變化的，沒有一成之規的。在市場形勢和輿論熱點時刻變化的當下，如果使用者運營謹小慎微，畏畏縮縮，是很難敏感抓住熱點進行營銷活動的。而時刻保持靈敏的嗅覺，感受使用者反饋的變化和調整，大膽假設小心求證，經過深入思考後大膽進行運營嘗試，或許可以走出一條新的運營思路。

5 年前，微信已經一統即時通訊平臺，微信群也成為每個人生活和工作的一個密不可分的部分。但很難想像，有企業可以利用數以千計的微信群支撐業績的快速發展和崛起。完美日記，2017 年創立品牌，依靠使用者運營快速發展，在 2019 和 2020 年的天貓雙十一營銷活動中就登頂彩妝品牌。雖然其大規模依賴微信群獲取品牌成長的野路子一直被人質疑和詬病，近兩年的發展放緩、收入下滑、市值縮水也從某種程度上驗證了其商業模式的缺陷，但不可否認其開創性地將微信群大規模引入商業企業運營，併成功帶來口碑和銷量。

使用者運營需要敏捷。使用者運營不需要做藝術品，而是要敏捷，要快速。使用者運營所做的專案可以精雕細琢，力求完美，但捫心自問一下，找準使用者偏好了嗎？能成為爆品出圈嗎？即便能，每個專案都出圈的可能性大嗎？運營專案是個長線的系統工程，不是依靠一個兩個成功案例就可以的，它所依賴的是長期的快速反應，敏捷運營，不斷試錯，持續迭代。

使用者運營需要 7×24。這裡所說的 7×24，並不是說每時每刻都要和使用者在進行溝通、運營，而是時刻準備著，應對使用者的反饋。在足夠大的使用者數量上，特別是引入微信群聊的情況下，使用者時刻都可能會反饋一些產品、服務和運營問題，且這些問題可能會在微信群聊或社交媒體（微博、小紅書、抖音等）迅速放大，甚至引發群體口碑事件。因此，運營團隊勢必要求 7×24 小時，人可以下班但心態不能下班，時刻準備好應對和處理使用者的各種反饋。

因此，使用者運營需要大量的年輕化人力並全力投入。年輕化的使用者運營團隊，顧慮少、響應快，可以快速應對。使用者運營，特別是在運營包含微信群在內的多平臺時，如果沒有一個完備的年輕化團隊，很難將使用者運營做清楚做明白，更難做好。

從團隊構成上，扁平化團隊更適合使用者運營團隊。具有決策力和溝通力的管理團隊必不可少，但不宜過於龐大和複雜，較大的管理團隊和較多的管理層級，將嚴重拖慢整體的運營節奏，很多機會將在反覆內部討論、彙報和調整中錯失。年輕化且人力充足的運營團隊是整個運營專案的中堅和核心，有經驗的資深運營總負責人整體把控，各平臺的條線負責人，以及年輕的運營擔當，有時間有精力將繁雜的運營專案落地，專注進行運營執行。專業化的策略、技術和創意團隊是運營專案的有力支援，分工協作，專業人做專業事，可以有效提升運營效率。

抓手——去偽存真

我們拿什麼來運營使用者，這是下一步所面臨的問題。

自傳統 CRM 時代，成長值、等級、積分、權益就一直是使用者運營的有效抓手，再輔之以營銷活動、促銷政策等一系列經營方式上的激勵。但使用者都是趨向利益最大化的，如何提供真正滿足使用者需求的權益或體驗，這是一個新的課題。

從企業這一側來說，成長值、等級和使用者在社區中的榮譽感和存在感是在機制和技術層面可操作的，所耗費的資源相對較少，而且可以快速複製和優化，也不牽涉大量的市場費用預算。但與之相對應，使用者對於此的感知度也極差，在大多數使用者社群內，絕大部分使用者很難獲得滿意甚至於享受的榮譽感和存在感，反而多數時間更是個旁觀者。使用者社群內的榮譽感很難走到線下，走到使用者每天的生活中。

而另一大類真金白銀的投入，積分、禮品和權益就更加簡單粗暴且直接，需要消耗大量的市場費用資源和預算。大部分使用者不排斥獲取這部分權益，甚至於在一些相對較為簡單的運營機制和邏輯中，還有一部分羊毛黨和灰產滲透其中。但這些真的有效嗎？我們運營這些使用者的核心目的是什麼？我們所付出的這些資源能獲得回報嗎？

這就需要我們迴歸到使用者運營的根本目的上來。做使用者運營，從根本上講，是爲了提升品牌力？還是爲了銷售線索和轉化？抑或是爲了使用者數的快速膨脹？很多運營指標是此消彼長的，在資源不可能無限擴張的情況下，如何進行選擇和集中資源，決定了抓手能否有效。

例如汽車行業企業進行使用者運營，其核心使用者群是車主還是潛客？這種使用者運營的目的是什麼？是使用者社群的擴張和活躍？是帶來大量銷售線索？還是提升車主滿意度並提升品牌影響力？如果使用者群體以車主為主，那麼車主們最首要的關切，不是我能在這裡每天獲得多少積分和獎勵，而是我用車過程中面臨的一系列問題如何解決，有沒有官方的指導和說明。如果使用者群體以潛客為主，那麼潛客們最關注的則是什麼時候會發布新車，價格和銷售政策是怎樣的。運營團隊能否將有限的抓手和資源進行整合，並進行有針對性的運營和執行，非常考驗運營團隊的經驗和能力。

使用者運營是科學和藝術的融合，是在實踐中不斷試錯和迭代的。受限於自己的理解尚淺，前文的很多內容也只是蜻蜓點水，無法做到「集百家之長」，只能力求「成一家之言」。

註：

1. 配地在不具備市場支配地位，或不具備獨特產品特性時，使用者選擇使用，或不使用該網際網路產品均無需進行復雜的決策流程，可以輕易改變其產品選擇。
2. 英國哲學家霍布斯在《利維坦》中提出，每個人都是平等而自由的，人類固有的趨利避害的本性會帶來對立與鬥爭。使用者和企業也是趨利避害的，使用者希望儘可能以低代價獲取高回報，企業亦如此，兩者從本質上是對立和鬥爭，是你死我活的。