如同數字革命一樣，可持續發展所帶來的機遇與挑戰會顛覆並改變業務模式。沒有任何部門、企業、領導者能置身事外，我們只能奮起響應，採取多種可持續性活動。

有四大特點讓可持續性與之前的業務顛覆有很大差別：

• 可持續性迫使企業去衡量、管理並覈算金融資本以外的新形式資源。自然資源、人力和社會成本、碳與溫室氣體排放已成為資產負債表上的關鍵要素。
• 可持續性的影響超出了企業可控的傳統範疇，它擴充套件到間接價值鏈和生態系統。例如，出於對 Scope 3 的考慮，企業需要披露並減少整個供應鏈的碳排放量。這種責任的擴大對企業的運營、聲譽和商業戰略都有重大影響。
• 事關重大，來自不同利益相關者群體的新風險、新壓力，讓可持續性與每個人都密切相關。決定未來成敗的就是這些利益相關者，他們每天都用行動、忠誠度和口袋裡的錢來投票。做錯了，人才會不搭理你，零售商會不考慮你，投資者會接管你的董事會，金融家會拒絕為你貸款，監管機構會限制你的市場準入，客戶也會拋棄你，轉身去找更可持續性的替代品。反之，企業則能獲得更好的人才、更便宜的融資、心儀的合作伙伴與客戶，從而享有更多競爭優勢。
• 除了要管理這種複雜性的挑戰外，任何一種可持續性響應計劃都必然會消耗大量資金與資源。從資本投資到創造更可持續性生產流程，到男女工酬平等，到與供應商或合作伙伴重談更公平的新合同，似乎沒有明確路徑能讓這些投資達成即時的商業回報。

那企業應如何讓自己在可持續發展上的努力，達成最大化的影響與回報？
我們概括出企業在可持續性響應上能夠採取的以下 4 項關鍵舉措，以此提升產出，擴大影響，實現成功。

1. 在可持續發展的大局上，為企業制定可持續發展戰略

這一戰略有助於企業做出符合自身未來利益最大化的循證決定與選擇。因此，一定需要可持續性，並遵循系列大哉問：

• 我們身處何方？
• 我們去往何處？
• 我們如何到達彼岸？

市場營銷策略，取決於市場和顧客價值所定義的那個大環境。可持續發展戰略也需要有自己的大局觀，即把可持續發展的評估影響，整合到企業的商業模式和關鍵利益相關者中。藉由可持續發展專家 Joanne Flynn 的協助，運用奧美獨有的研究，我們開發出一套可持續發展響應框架，讓企業可以評估自己所處的位置、未來如何/向何處演進。

基於一系列對當前可持續性響應所做的診斷，通過廣泛的管理手段與行動，企業可以全面清晰地評估自身在這個命題中處於什麼位置，總結起來分為 4 種類型，每一種都有自己的特點 —— 可持續發展的觀望者、宣誓者、合規者還是變革者，不同型別會面臨非常不同的風險，演進或提升自己地位的選擇也會非常不一樣。

這一現狀與診斷活動，引發了跨管理團隊間的重要對話，促使各團隊保持一致性。它協助企業瞭解可持續性的業務影響（與機會），揭示新的風險形式，讓領導者瞭解可持續性對各利益相關人的影響，還有助於與同行最佳標桿和競爭對手做比較。最重要的是，它能舉薦企業採取有效、適當的行動與機會，緩解「我們什麼都得做」的無力局面。

• 診斷活動能幫一家成功的可持續發展初創企業認識到，他們之前在可持續發展上想太多了，他們是「可持續發展的合規者」，但爲了與利益相關者產生更多共鳴，他們需要建立一種更具可持續性的企業文化。
• 通過提供基於共同語言與概念的目標與證據，診斷活動幫助一家國際保險公司管理了領導團隊間的艱難對話。其結果是，雖然很不情願，但他們還是得出這個結論 -- 他們是「可持續發展的宣誓者」，過度關注管理利益相關者，而自己的商業模式不夠創新。

2. 明確企業所獨有且令人信服的可持續發展目標

調研中，最令人矚目的一個觀察是這兩者之間的不匹配：a）一家企業正在進行的可持續性活動的數量，與 b）企業對此缺乏認知度、理解和讚賞。這個問題比「企業聲譽」更為嚴重，如果領導者和管理者不清楚對他們的期望是什麼，那他們在代表企業推動可持續性議程時，就會感到困惑、衝突，最終失去積極性。

營銷人員都瞭解精煉複雜話題、讓敘事更有說服力，才能鼓動大眾參與的重要性。這是人類思維侷限的必然性。

可持續性亦如是。任何一份可持續發展報告都會告訴你，可持續發展的核心是技術和複雜性，只有專家才能全懂。爲了激勵那些非專家，如員工、合作伙伴、關鍵意見領袖、投資分析師，我們要拿出更具說服力、更有意義的版本。

那就是一家企業的可持續發展雄心。

可持續發展雄心不僅是技術或整體上對環境的承諾，而是將完整的可持續發展報告精煉成一份更有意義、更有說服力的聲明，旨在促進利益相關者的參與。

例如，我們與一家大型跨國食品公司合作，他們的成功來源於採購原料的營養價值，及採購地農業社區的經濟健康狀況，於是我們為其制定了一個可持續發展雄心 —— 「規模化可再生食品系統的領軍者」。這一主張觀點明確且具象，廣義了創新、舉措和活動的範圍，讓企業中所有部門都能整合，並協調一致。

3. 開發新價值形態，來證明可持續性的轉型

毫無疑問，可持續性轉型需要大量投資，企業因此受限，不易展開充足的行動，尤其是對那些抱持短期心態的企業而言。很多企業觀望不前，雖然衆所周知，之後的入門費會越來越貴。

可持續發展變革者的一個特徵是，他們有意願、有能力對這個議題做適當投資。他們並非錢多到沒地方花，也不是說現金流很充裕，這是個艱難的商業抉擇。

下面是可持續發展變革者解鎖新價值形態的一些方式：

• 風險緩釋的價值。如果我們不作為，其代價會如何？顧客和市場價值的風險只會隨時間推移而增加，固定資產擱置，負債上升，經營許可證可能還會被吊銷。如果把可持續性風險放在資產負債表上，董事會和利益相關者將會更容易接受過渡成本。
• 人才價值。可持續性正成為受過教育、才華橫溢的畢業生進入職場的一個重要考量因素。僱主在可持續發展領軍者上的聲望，提升了他們獲得優質人才的機會，提高了生產力，還降低了員工流失成本。聯合利華是可持續發展的先驅之一，我們在 54 個國家做調研，它在 52 個國家都是畢業生的首選僱主。
• 財務價值。在 ESG （環境、社會與治理）的資質與評級上強勢的企業，還能獲得利率優惠的資金。
• 市場價值。可持續性不可避免地會創造新的細分市場、新市場和新的價值形態。例如，時尚領域的「二手」市場（人們可以在這裡買賣二手衣物），其增速是主流時尚圈的 3 倍。消費者正在為復古、環保、可轉售的衣服付更多的錢。
• 顧客價值。無論是正規的商業採購流程，還是消費者的直觀選擇，可持續性認證都體現在品牌與產品的吸引力中。當可持續效能改善顧客體驗時，顧客會為這些選項付更多的錢。例如，在中國，我們啟動了一項活動「愛豆人」，旨在協助咖啡行家品嚐本地優質、可持續的種植咖啡，提升飲用體驗，並把這種體驗融入到他們的生活方式中。

4. 將可持續發展議程與利益相關者的優先事項對齊，從而引領他們

我們看到，利益相關者洞察將成為一個關鍵的決策工具，包括新的傾聽、監控、危機管理和利益相關者的互動工具。多方利益相關者管理將轉向利益相關者領導力，並將成為中長期業務可持續性的關鍵成功因素。

我們必須帶著利益相關者一路同行，他們往往會與我們議程有競爭、優先事項有衝突、資訊來源不一樣，有時還會悲觀。

營銷人都知道，制定與受眾有關聯性、有效果的互動策略，最重要的一點，就是要以受眾為中心。就可持續性而言，企業需要做大量的工作，去了解利益相關者的真正動機和考量因素。最有效的做法，就是把自己的故事與利益相關者的優先事項相對齊。新的工具和分析可以解鎖這些洞察，找出對其說故事的新機會。

例如，一家嬰兒用品生產商正勤勤懇懇從其產品和包裝中去除塑料成分，但消費者卻不買賬，這使得他們很沮喪。「我們的消費者不太在乎塑料不塑料的，那他們怎會願意為此買單呢」。但問題是，他們並沒以與消費者相關聯的方式來說塑料這檔事。沒錯，消費者對塑料的污染、垃圾的填埋這等宏觀問題不感興趣，但他們都非常在意微納米塑料對嬰幼兒健康的潛在危險。

傳播的基本原則在此仍然適用 —— 相關聯、有幫助、有意思。把行動和成果放在空頭承諾、誇誇其談之上。在受眾自己的地盤上，在他們願意敞開心扉聽你說話的地方，與他們接觸。要有創意、有驚喜，不要過度承諾，或道德綁架。

結論
可持續性是個很複雜的東西，需要反覆磋商探討，目前還沒有標準答案或行動手冊能幫到我們。把測試過、可信任的原則用於可持續性上，我們就能制定出一個大局觀、處方藥，解鎖市場和顧客價值的新形態，引導利益相關者關注重要的可持續發展問題，推動這個勢頭繼續前進。