先說兩個現象：

歷史上第二次工業革命時代，美國社會不追求質量最優，但信奉效率制勝。企業的創新思路就是琢磨如何把生產過程系統化，再逐步分解到不同要素進行標準化，最後通過無盡的複製達到規模化。電力的發明和應用讓整套思路成為流水線上的工人實踐，特別在汽車製造業和鋼鐵製造業，極大提高了生產效率，滿足了全球市場需求，創造出美國奇蹟，趕超了英國。

再說說今天的政府工作，中國某些城市爲了發展經濟，政府力求改善營商環境、制訂優惠政策，但發現每個企業有每個企業的需求，於是政府決定不能完全依靠既定的土地紅利、貸款政策和稅收減免，他們設定了服務專員制度，由 1.5 萬名政府幹部組成 2.1 萬個企業和專案的服務團隊，挨個一對一解決問題；還有的城市發明「鏈長」，由省委領導開始，一人分管一個產業鏈，對產業鏈的企業逐一瞭解需求，站崗解決困難。由於政府給力，這些城市的企業活力強勁，人才進駐絡繹不絕。「以服務為中心」這個商業常識，已逐漸成為中國政府工作的新實踐了。

迴歸我們的主題，我們為客戶提供的策略，到底是工業革命時代的標準化產品？還是中國商業社會的一種定製化服務？或者什麼時候它應該發揮標準化價值？什麼時候它又該偏重服務屬性？

回答這些之前，我們先思考幾個問題。第一，看市場對象，我們在服務什麼樣的客戶？第二，看自身定位，我們的行業到底是做什麼的？第三，看解決路徑，標準化「策略」和定製化「策略」的各自意義是什麼？

第一，

今天我們服務的大部分是本土客戶，每當輸出策略任務時，內部團隊抱怨最多的一句是跟客戶工作語言不一致、溝通成本太高、客戶很 low、沒有專業基礎，或者客戶根本不懂什麼是策略，起碼不懂我們言語中的策略。我們很少想，這些企業背後是怎樣的？它們的創始人或者是經歷過幾十年商場廝殺的百折不撓的勇士，或者是擁有敏銳嗅覺開創差異化模式的年輕新銳。對於前者，他們的成功經歷過多次失敗、改革、迭代、創新。這一批企業家並非不懂策略，相反，他們深諳策略，但這種策略是基於一種人性洞察和生存智慧的考量，而不是基於一套成熟方法論的技術語言。對於後者，他們的崛起源於對商機的敏感捕捉和對資源的快速嫁接，他們對策略的感覺，更多憑直覺或者高效的落地嘗試，以迅速判斷我們提供的策略是否可以幫他們解決目前問題、有無直接的實用價值。

比如華為，我們常說這家企業心懷憂患意識、深思矛盾二元論、奉行苦難文化，這些主要是基於任正非先生的人生實踐和對生活的參悟。任老闆信奉，華為需要外界的一些質疑，而非一邊倒的稱讚，所以對某些危機，他的處理態度未必嚴苛遵循我們常說的 3C，而是更多包容，或通俗地說，他相信「面多了加水，水多了摻面」，這是對複雜人性的動態把握。

再比如一家科技創業公司，創始人勵志發展晶片技術，經過重重挑戰拿到三輪風投，但由於市場變幻莫測，他們一年之內從做手機晶片跳轉到 IoT 晶片，再轉換到自動駕駛晶片，當發現這個賽道也充滿頭部企業的佔領後，毅然放棄，決定聚焦掃地機器人的晶片，並迅速拿下幾個大客戶。整個過程經歷多次的跑道變更、優劣排序和利弊權衡，充分彰顯了他的策略思維。當聽到我們的策略可以指導 3～5 年時，他不禁哀嘆，外界變化快，不確定性因素太多，我需要的策略能先指導 3 個月的發展就好，你們這 3～5 年，只能說明無法針對性解決我當下的問題。

第二，

我們到底是做什麼的？

改革開放以來，中國充分享受到工業化和全球製造貿易的紅利，躍升爲世界第二大經濟體，整個經濟結構開始向服務業轉型。經濟學家說，所有的行業藉助「服務業思維」，都可以重新整理再做一遍。最鮮明的例子就是本文開頭提到的，連中國的政府都在嘗試從「管理型」角色向「服務型」角色轉變。身處這樣的時代，我們到底是做什麼的？

提及我們的行業，大家常不假思索地介紹，「我們做品牌諮詢，我們輸出大創意，我們做體驗營銷，我們做公關傳播，我們能拍視訊，我們會處理危機，我們可以做各類視覺……」，但我們很少說，我們在服務人。相比其他行業，其實我們的行業本質從沒變過，我們一直在跟人打交道，「服務」始終深根於我們的基因。無論做的是什麼崗位：Account 也好、創意也好、策略也罷，人，一直是服務的中心。

既然我們是服務人的，就要講究一個服務質量。服務是一個高貴的詞，在古代歐洲，首先你得先出身貴族，然後從騎士侍從做起，接受很久訓練，接受各種考驗，才有資格宣誓「服務精神」。這麼一系列訓練，就是想讓服務者理解，達成滿意的服務質量不是件容易的事。因為人是一種非常具體、同時不確定性極高的動物。人的感受非常微妙，任何僵化的原則或者標準化的程式，無論初衷多麼為客戶考慮，都會導致服務質量下降。比如你去餐廳觀察，有的客人會受用服務員在一旁不停地倒水換碟，有的客人則抱怨旁邊服務員不停地走來走去；客人過生日你去唱祝福歌，有的客人會欣慰感恩，有的客人卻尷尬無奈。

回到我們的工作，同樣的策略方案，有的人拍手稱快，有的人不屑一顧。因為每個人對問題的感知和所處的情境不同，這裡怕的就是「標準化」，如果對人的需求都一刀切，我們就脫離了行業的本質，功少敗多。

對於我們而言，策略不是一堆 PPT 產品，它是一項服務。當你把策略當作一種產品看，對待客戶的態度就是說服 TA 買東西，讓 TA 簽合同、買單、付款。但把策略看作一種服務，客戶就是你創造價值的一種資源，除了問題本身，客戶所處的情勢和背景也是價值體系的一部分，邀請客戶積極介紹 TA 背後的企業/創始人歷史、商業部署、組織結構、職級關係、個人角色、溝通風格…… 這些都應納入策略服務的整體框架。

我們明確了行業的服務屬性，我們理解了策略是一種裹挾著服務精神的交付輸出，我們就明白因人而異、因地制宜的重要性，也能看穿在「策略」問題上一味追求模組化、標準化、可複製化的不合理之處。我們不能一邊倡議通過策略推動轉型諮詢業務、卡位適合我們的機會；一邊鼓勵加速策略的標準化和產品化，期待高效的生意促成，因為這兩件事本身就背道而馳。

第三，

既然我們依據客戶的個性需求，針對性提供策略服務，那「標準化」這事兒就一點用沒有嗎？當然不是，這就得引出另外一個話題：規則。

我們今天接到客戶有關策略的需求，五花八門。有的策略重點是闡述企業的遠景和價值觀，有的策略重點是產品創新落地，有的策略做的是傳播規劃設計，有的策略是做發言人定位和話術，有的策略是針對危機平息和聲譽重建。

看上去，無論做什麼，都可以圍繞「策略」做一番文章。因為策略是爲了實現目標的一種選擇和路徑。但為什麼是這個選擇，為什麼走這條路，我們得有個分析，這套分析的方式，例如危機的 4R、Fusion 的 5C 分析、品牌大理想從文化張力和品牌真我中尋求交集視角，它們最大的價值在於具體框架。舉個例子，危機的 4R（Risk Mapping、Readiness、Response、Recovery）是一套解決危機的思考路徑，凡事總要從一個起點開始，這個起點是風險定位，我們得知道目前處於什麼狀態、何種情勢，才能做針對性準備，再進而思考短期應對和長期復原。再比如 5C 的五角星分析，對於策略的案頭工作，它給予一種認識，從哪些維度出發，可以得到論據，導出結論。

這種框架，便於初入者迅速明白，哪些因素組成一個危機策略和一個定位工作的分析策略，我們稱這些因素是「制約規則」。這種規則讓你清晰瞭解，哪些步驟影響一個危機的解決，哪些維度制約一個策略的產出。如同下象棋你要先明白，紅方先行，黑方隨後。馬走日，像走田，兵卒過河橫豎走，士象不離大本營。但只牢記這些，充其量只是個熟手，成不了高手。

高手，腦子裡都在運用另一套規則 ——「構成規則」。這種規則不是標準化的，而是諳熟標準化做法之後，根據不同客戶的個性化需求將方法重新拆解組合：例如可以運用文化張力的矛盾分析肖戰的輿論導向，也可以變形 5C 成 4C 的角度建構一個企業的資訊屋，更可拆解 OS 三層從本我、自我、超我角度重塑發言人形象。

當我們再次審視這些策略時，可能已經忘記它最初所在的結構了，但這些初始的結構、最初的「制約規則」，的確發揮著潛在基石作用，只是我們通過重新拆解和重組，讓它們轉化為「構成規則」，解決了新的問題。同樣是標準化的策略思路，從制約規則的特性看它是封閉和被動的，但從構成規則的特性看它就是開放和能動的。

寫到最後，想起李小龍先生一段話，他從哲學角度這樣表達功夫的真諦，習武之人，開始都是練習標準化的招式，但當通過反覆練習，瞭解自己每塊肌肉之後，標準招式一定要退出歷史舞臺。真正面對對手，需要的是適應性和靈活性，招式耽誤你的效率，耗費你的體力，讓你無法聚焦。

這個時代，我們有幸將為更多中國本土企業提供策略服務，每個企業的出生和發展背景決定了 TA 對策略的理解層次不同，我們要依循不同客戶特點，結合人性洞察和生活體驗，始於制約規則，致力於構成規則，勇於攀高。