需求的起點

兩年前，某客戶的執行長跟我討論，他覺得他們公司現在的同事，已經慢慢失去這家公司原先的創業精神，甚至連這個品牌強調的幾個企業文化都已經日漸淡化，因此他想要發動一次組織重整。但在此之前，他希望先跟我聊聊，從外部顧問的角度，在他們公司正式發動這個重整計劃之前，身為執行長的他，需要注意哪些事情。

幾乎同一時間，另外一個客戶的總經理也跟我討論到類似的狀況。這位相當年輕的總經理所面臨的情況是，因為他新接這個職位，發現公司里過去有很多不同單位之間的矛盾問題，而且在他接手總經理這個職位之後愈演愈烈，因此他開始組織一個委員會，著手發展一個為期三年的企業再造計劃。同樣的，在此之前，他也希望知道奧美可以協助他哪些事情。

溝通之於變革管理

如果我們從1982年麥肯錫的顧問 Julien Phillips，在《人力資源管理》中首度發表了變革管理模型開始計算的話，變革管理（Change Management）這個概念走到今天也已經將近40個年頭。這40年當中無數的理論與成功或失敗的案例不斷地揭橥在大家面前，供人討論研究。不過在這麼多的討論當中，其中有一項非常重要，幾乎可以說是左右企業變革管理成功與否最重要的一個環節，就是內部溝通（Internal Communication）。

變革管理專家，波士頓顧問群（BCG）的 Jeanie Daniel Duck 女士曾經在一篇她發表在《哈佛商業評論》上的文章清楚說道：
「想像要兩萬五千人在同一時間皈依並前往相同目的地有多麼不容易。難怪幾乎對每一家公司來說，變革都是如此困難而且挫折的一項工作。」
（Think of this as 25,000 people having conversion experiences and ending up at a predetermined place at approximately the same time. Small wonder that corporate change is such a difficult and frustrating item on virtually every company's agenda.）
因此她也語重心長地說：
「如果說，有哪個單一溝通法則可適用於所有領導者，那就是：當你談某事談到令自己都覺得厭煩，幾乎無法忍受的程度時，你的訊息才終於開始傳送出去。」
（If there is a single rule of communications for leaders, it is this: when you are so sick of talking about something that you can hardly stand it, your message is finally starting to get through.）

雖然不是每個公司都有兩萬五千人這樣的規模，但這兩句話不啻仍然具有暮鼓晨鐘的警醒作用。

相同的出發點，但不同的結果

現在回過頭來看那兩位客戶後面發生的情況。前者在開始進行規劃時，接受了我們的建議，除了依序進行的內部共識營之外，該執行長每三週固定寫一篇文章，以電子郵件的方式分享給公司里所有同事，闡述從他的觀點看這個公司的發展，公司有哪些地方做得比別人好，哪些他看到可能阻礙這個公司前進的問題等等，以非常白話的方式，讓同事對這個企業有更全面性的瞭解。

但最重要的一個環節是，執行長盡其可能地，每天中午跟一位同事午餐，聽這位同事對公司的想法與建議，無論是炮聲隆隆或是許下一些心願，這位執行長都將這些意見筆記下來，可以回答的，他會逐一詳實地說明，無法回答的，他會瞭解問題背後的原因後，以信件或再次邀約午餐的方式當面說明。

去年年底，當這位執行長再次邀請我，跟我討論他們公司進行組織重整至今的成果時，他興奮地跟我說，先前原本抱持著過一天算一天的許多資深同事，現在對公司有非常強大的向心力，除了對公司的發展有更多期待之外，他們更願意自己參與更多討論，如何讓公司業務可以獲得更好的發展。但他覺得仍然不夠，他還希望繼續維持這樣的溝通模式，讓整個公司更加團結地往新目標前進。

但另外一家公司的情況恰恰相反，總經理在聽完我們的建議後，只匆促做了辦個 town hall meeting 的決定，在這個會議上，原本告訴大家可以暢所欲言，提出任何問題的橋段，最後卻成了大秘書事先篩選過濾，將容易回答的題目交給臺上的總經理行禮如儀地回覆大家，所有敏感問題全部先行殺掉的局面。

果不其然在會議結束後，許多人離開現場時的反應是：「早就知道這些問題根本不可能獲得解答，今天根本白來了，浪費一整個下午。」甚至之後原本這位總經理想解決掉關於部門矛盾的問題，卻因為更多專案展開過程的不透明，以及總經理賭氣般地不把這些質疑的聲音當作一回事，這個企業再造計劃雖然已經進入到第三年，但現況幾乎跟兩年前沒什麼差別，甚至部門之間的誤解愈來愈深。

內部溝通需要綿密細膩地被執行

許多企業對於「內部溝通」這件事都有一種錯覺，那就是主其事者認為，只要命令公佈，照本宣科單向式的布達，全公司就會自動自發地朝共同的方向前進。但殊不知在現今變革管理的過程當中，人才是決定成功關鍵最重要的因素，沒有之一。當今天組織必須變革的決策過程，無法讓同仁感同身受其必要性，或每一位同事在這個變革的過程中的不可或缺性，甚至無法聽取同仁們對整件事的回饋意見，那麼這個變革的過程終究只會圍繞在決策者（們）的身上，其他人只是被迫參與這個過程而已，當然也就提升了變革失敗的可能性。

尤有甚之，當組織的變革需求因為外在環境劇烈的變化，在無可避免的情況下來得又快又急，例如今年發生在我們身邊的 Covid-19，如果企業內部做任何應變時，不但無法讓同事們瞭解這樣的變動到底有什麼好處，甚至讓內部感受到決策者的亂無章法，那麼這樣的變革不但起不了任何作用，甚至還會有反效果產生。

最顯著的案例就是臺灣易遊網旅行社，在疫情最嚴重的期間，透過綿密的內部溝通，說明為什麼要讓所有員工接受各種平常很難全員到齊的訓練課程，以及整個企業必須重新因應未來的可能發展，適度調整組織架構，希望同事們可以在這段日子共體時艱，為將來做好準備。該旅行社果然在疫情緩和之後的旅遊大爆發期間，一舉攻佔更多的市場佔有率，重劃臺灣旅行社的市佔版圖。

但相反的案例也不在話下，有些公司卻因無法跟同事好好溝通為什麼必須在疫情期間裁員減薪，讓員工感覺到企業的狠心與絕情，導致大量的人才出走，結果在疫情緩和要奮發再起時，卻面臨人手不足，以及外界觀感不佳的窘境。

攘外必先安內

在市場環境變動如此劇烈，企業必須跟上時代腳步的嚴峻考驗下，古有明訓：「攘外必先安內」，安內的不二法門之道，就是做好企業內部溝通。我想，這應該是企業必須認真思考的重要傳播課題，也是公關人在目前媒體環境如此混沌的情況中，仍能發揮最大的核心價值觀點之一。