危機管理這個主題，從來不曾因科技進步、或時代改變而退出舞臺，一直是公關傳播行業永恒的課題。大到國家政治、傳染病疫，小到消費糾紛、明星八卦，各種傳播渠道從不缺少危機訊息，甚至還會因為對於流量的過度渴望，而編造子虛烏有的負面新聞。

在這樣的環境下，危機早已成為企業生存常態，在高強度的市場競爭、高透明的資訊傳播、及隨機快速的數字化媒體時代，企業隨時可能遇上來源難溯的負面批評，企業的運營問題與瑕疵隨時可能纖毫畢現於大眾眼前，今時今日的危機呈現「多」、「快」、「透」、「亂」四大特性。不論是哪些企業、哪種組織、哪類單位，都同樣面臨這個挑戰。

每當社會出現熱點危機事件時，從來不乏自媒體與意見領袖對於事件的分析、行動的點評、以及處理的建議。在事件發生時，輿情的溝通與事態的處理固然非常重要，但在危機常態化的時代，危機管理如果總是把工作重點都放在事態的控制與處理的方案上，只會處處受掣。也正是出於這樣的被動思維，還有傳播機構基於「輿論決定思想」的心態，採取非正規的手段，意圖控制資訊的擴散，不但無法平息危機，還會對品牌聲譽帶來不可預測的嚴重傷害。

面對危機的常態化，最有效的管理機制，是從機構組織的長遠發展和品牌聲譽的長期建設來思考，企業管理者需要具有企業治理、法律、公共關係三者具備的全域性視野，以品牌聲譽和價值建設為宗旨，變被動應對為主動保護，實現真正有效的危機管理，讓企業更安全更可持續地發展。這就好比感冒發熱時，固然需要服藥減緩各種令人不舒服的癥狀，但是真正要做的事情，還是通過均衡飲食、充足睡眠、身心平衡與規律鍛鍊來提升免疫力，就不容易患上感冒。人類如此，企業亦然。

要提升企業的危機免疫力，也有三項必不能少的規律鍛鍊：

建立聲譽管理體系、贏得信任與影響力

奧美的控股集團 WPP，每年都會針對中國企業的全球發展成績，發表「最具價值中國品牌100強報告」，從報告中我們看到一個明顯的趨勢，是近年來中國企業的成功發展關鍵，在於塑造鮮明的品牌形象。企業塑造品牌的目標，除了實現銷售溢價和打造競爭城墻的有形商業利益以外，還有實現企業存在目的、為社會創造長期價值，以贏得公眾信任以及建設社會影響力的無形聲譽資產，這也是那些基業長青的著名企業，其品牌為人所熟知、其產品為人所信賴的基本原因。

但一家企業，僅僅在使用者和客戶心目中擁有獨特的品牌形象，是遠遠不夠的，還需要在更多利益相關方中獲得可信賴與被尊重的聲譽，這些利益相關方包括政府監管部門、員工、投資者、合作伙伴、企業運營所在社區、傳媒和意見領袖。此外，影響企業聲譽的一系列因素，不僅包括企業的管理能力、治理能力、財務表現、創新精神，還包括企業在員工多樣性與包容性上的體現、對僱主商業道德的遵循、對環境的承諾等。

奧美的企業聲譽管理體系就是一個以「公司」為中心、面向各利益相關方建立長期、和諧與信任關係，讓企業被信任、被尊重，強化提升企業聲譽，塑造企業在所涉業務領域乃至商業管理領域的領先、甚至標桿地位。

例如，奧美所提出的「戰略性企業社會責任和聲譽投資」，就是長期聲譽建立的最佳體現之一。企業社會責任和聲譽投資著重的是「戰略性」，並不是簡單的慈善公益而已。奧美曾協助一家全球礦產企業從事長期的可持續礦業研究，以體現企業對中國的長期承諾，幫助企業獲得監管單位的信任，同時也切實為平衡經濟發展與環境保護帶來價值。這個專案不僅能助力企業的商業戰略合法合規地進行，在企業的發展程式中發揮重要的證明和推進作用，更能為企業贏得聲譽，讓企業的品牌具有社會意義。

建立預警管理體系、強化決策防控意識

危機像火災，最重要的是消防，不是滅火。危機像治病，醫者最希望的是「治人未發之病」，而不是「治人已發之病」。所以危機管理最重要的工作在前端、「制治于未亂，保邦于未危」、「預則立，不預則廢」，這些中國哲人的傳統智慧，講的就是這個道理。

奧美的「品牌護盾 （Brand Shield）」體系認為，如要有效地建立一個完備高效的危機預警管理體系，需要完成四大部分（4R）的工作：

風險掃瞄（Risk Mapping）：風險掃瞄工作必須前置，探察企業因結構性缺陷而潛藏的系統性風險，及因一時工作疏忽和失誤導致的動態風險，通過長期改善和動態管理，防微杜漸。風險掃瞄工作，包括了潛在風險的識別、利益相關者的評估、大眾與社交媒體監測與聆聽等。

完善準備（Readiness）：對於已知的風險，需要深入且徹底地做好應對準備工作，除了必不可少的應對操作程式的優化之外，還需要致力於情境的模擬、預案的規劃、訊息的梳理、迴應的內容等系統籌謀，以及在事件處理、傳播溝通等一線能力上做足培訓演練，才能提高全員危機處理意識，及強化企業應對能力。

更重要的是預警管理機制的決策單位，必須是由管理層與各專業單位決策者組成的「常設危機處理聯合作戰室」。因為危機管理的決勝點，仍是在組織的領導力，如何以管理層的決策擔當，促進公關、法律、人事、財務等各種管理能力的順暢協作，是克服危機對綜合治理能力的極致考驗和磨礪的關鍵。除此之外，有了最高決策權的「常設危機處理聯合作戰室」，也能保證在事件處理的過程中，對外的聲音是一致的。

迴應（Response）：當問題真的來臨時，既是考驗管理體系和基礎設施是否到位的時候，也是考驗全員能否隨著情況變化保持靈活性和適應性，並充分發揮一線能力的時候。首先是事實，事件發生時，其規模、涉及範圍和發生的原因通常是不清楚的，但只有在明確事件的發生原因、規模和責任後，才能採取適當的應對策略。同樣重要的是確保處理流程到位，允許團隊成員質疑群體思維，防範確認偏差（confirmation bias）的發生（確認偏差，指人們拒絕相信那些與已有的認知不同的主張、事實或證據，在危機情況下，這一偏差會更加嚴重，例如，將所有使用者的抱怨都當作黑公關）。

實時、誠實、有效的迴應，是安撫利益相關者的情緒和反應、爭取與利益相關方的溝通機會，為企業的運營、技術、法律團隊爭取更多時間的最重要措施，而責任與應對策略的相匹配對於保護企業的聲譽至關重要。迴應也需要多渠道響應，利用正確的機制以完成從關鍵資訊梳理、有效內容的產生，到與媒體、自媒體、意見領袖、利益相關者進行全覆蓋溝通的所有工作。應對期間更需持續追蹤公眾情緒，並在需要的時候調整溝通方式、渠道、內容與策略。

用心修復（Repair）:雖然最糟糕的情況可能已在身後，但是漫長的修復工作才剛開始，重建聲譽的工作最重要的有兩點：第一是重建信任 —— 確定所造成的事件不會再發生；第二是提升透明度，公開越多的訊息，越能說服外界相信企業過去的行為與做法已經改變。

如果企業已經在事件發生前建立了頗具規模的聲譽管理體系，積累了相當的公眾信任與影響力，這樣的企業大多能真正地從錯誤中汲取經驗，也真正能做出實際的改變，重拾公眾的信心。想想過往曾經發生過危機事件的品牌，你還是其中某些品牌的使用者嗎？又有哪些品牌已不復存在？那些你還在使用的品牌，是他們做了些什麼努力重新獲得了你的信任？那些已不復存在的，是不是連「改過自新」的機會都沒有，就從市場消失了？

把持基本價值觀、用初心決定應對策略

打個比方，危機事件發生時，事件當事方就像是擺好了擂臺，社會公眾是擂臺下的觀眾，但危機管理的最終目的，不是要與擂臺上的對方一爭長短，而是要面對和響應臺下社會公眾的期待與情緒，取得社會公眾的諒解與理解，甚而獲得信任。因此，應對策略既要基於法理事實，又要關照情緒管理；是理性與感性、EQ與IQ的結合；是情勝於理、疏甚於堵的思維，這是公關從業人士們最能發揮專長的地方，只有充分共情社會情緒，順暢協調內外溝通，才能為品牌聲譽保駕護航。

如何才能做到對社會公眾期待與情緒的關切與共情？原則是，放下「我執」，突破一時的得失心、超越當局者立場，回到企業的根本價值觀和長期發展願景。但這件事，說起來容易，做起來挑戰，企業的價值觀是否已經深入每位員工內心？企業各部門基於專業的價值判斷會不會影響決策者？當決策者同時考慮運營挑戰、資金壓力、法律責任與連鎖效應時，他的直覺判斷會不會影響應對策略？

例如，某連鎖餐廳企業被曝旗下餐廳有衛生隱患，公關部門認為要以企業聲譽為重，緩解消費者牴觸情緒為先，所以要承擔大部責任；法律部門認為要保護公司利益為先，不能留下法律隱患，所以不能主動承諾擔責；運營部門認為控管流程沒有瑕疵，應是競爭者造謠生事。這個時候，如果「常設危機處理聯合作戰室」的成員們，能夠回到基本價值觀「顧客的權益與信賴是企業成功的基礎」，以卓越的領導力來統合協調各部門的資源與意見，做出對企業最有利的應對就不會太困難。

從企業戰略管理的角度來思考與實踐危機管理：重視組織的長遠發展以積累品牌聲譽；重視防患於未然以建立預警管理體系；重視基本價值觀以實現企業存在的目的，這既是危機管理的終極之道，也是時代發展所需。

這樣的危機管理和企業治理，不僅能讓自己的企業贏得聲譽，更能讓自己的品牌具有意義。

讓品牌有意義，這正是奧美的願景。

在危機常態化的時代，奧美愿與企業們一起攜手努力，讓品牌更有意義，打造對危機的免疫力，方能從聲明滿天飛，到聲望真善美！