你可能會接到這種 brief，「我們要拍一支50萬的品牌視訊」。但你瞭解後才發現， 「品牌是什麼？」這個前提，客戶還沒想清楚。不過客戶不在意，ta正希望通過拍攝品牌視訊，你一起幫 ta 把「品牌是什麼？為什麼？憑什麼？」這一系列的哲學問題想明白。當然，ta 最關心的，還是那個50萬的視訊交付。

你也可能會遭遇這樣的挫敗，team 冥思苦想了一個絕佳 idea，你自信滿滿，激情澎湃地陳述過後，客戶一句，「這個 idea 很好，但我們需要拉通其他部門一起做。跨部門作業和溝通太費力了，解決不了，你們再想個新的吧。」於是，一個絕佳的成就品牌形象的機會，因為懼怕內部的溝通冗餘被扼殺了。

還有一個場景，你陳述完品牌內涵和創意思路，客戶支支吾吾說不出個確定性的判斷，一味猜測著大老闆會選擇哪個。更有甚者還會提出，可否最後用銷售量或客戶線索的數量來直接衡量創意效果？

其實上述現象的背後都劍指一個事兒，「官僚」體制導致的品牌認識和管理問題。

今天你我口中談到的官僚體制，源於19世紀中葉馬克思·韋伯提出的官僚極權組織理論。韋伯是組織理論之父，當時提出這個官僚組織理論的社會背景，是資本主義工業文明大發展，爲了保證組織目標的高效實現，需要明確規定每個成員的權利和責任，成員之間互相配合，通過流程化和標準化，確保整體組織產出的一致性和可控性。在當時，鑑於官僚體制的精確性、穩定性、可靠性等都比其他組織形式更優越，能極大提高生產效率，所以從政治治理到企業治理，官僚體製得到廣泛應用。

然而，這樣的「官僚」體制，在與品牌工作相遇時，因為兩者在本質、規劃和操作上都存在矛盾，不可避免地會引發各種衝突。

第一，本質上，品牌探尋的是價值理性，官僚體制追求的是工具理性。

品牌需要解決的是「意義」的問題。一個企業存在的意義，一項業務的意義，一個產品的意義，社會發展的意義，個人生活的意義，人類理想的意義。在這個層面上，再發達的科學也給不出答案。這是我們面臨的終極價值問題。就比如面對絕癥，我們固然可以動用各種科技手段來延長生命，但對於某些更看重生命質量和尊嚴的病患來說，是尊重他們自己的意志，還是繼續治療，這是一個價值選擇問題，而不是一個可以用科學方法來度量的問題。

相比之下，官僚體制則源於一種科學化的思維，定標準、理規則、看數字，更多是一種物質世界的事實判斷。物質世界裡，沒什麼神秘的終極答案，蘋果是酸是甜，是飛機快還是火車快，藉助科學工具測算便知道，可證實，也可證偽，目的就是確定出一種更高效的做事手段。

第二，規劃上，品牌思考依靠想像力和創造力，官僚管理要求標準化和一致性。

品牌離不開創意輸出，創意需要對社會和人性做出細緻入微的觀察，於是我們尋找社會的張力矛盾，思考感性的故事敘述，反對標籤化、一刀切，希望藉助意想不到但合乎常理的反轉激發外界的共鳴，獲得對品牌「意義」的認同。

但官僚體制越完善，越會傾向於剔除感性，把複雜的人性簡化成一些硬指標，以便讓系統能夠高效簡便地執行，個人以零部件的形式在組織流程上各司其職。你一定經歷過貸款時銀行用一堆數字來拆解你的信用的情形，工資、學歷、年齡、性別、單位性質⋯⋯這些不同指標對應不同分數，形成對你的信貸能力的考覈判斷。

第三，操作上，品牌的系統性注重宏觀協調，官僚體制的模組化遵循「可計算規則」。

一個設計師，每次設計椅子時都要先看整體房間，設計房間的時候他又習慣去看房子，而到設計房子時又考慮週遭環境，等到設計房子的週遭環境時，他又去看看城市的規劃。這就是系統思維的體現。品牌的打造與此類似，面臨的問題都是系統性的、相互關聯的——從自上而下的角度來說，有系統性的品牌思考，才能理清具體的每個品牌專案要解決什麼問題；從自下而上的角度來說，每個品牌專案都需要形成合力，才能有益於整體的品牌形象的塑造。

官僚體制則與之不同，爲了每個模組都清晰可見，需要在小處計較，甚至每個小處都需要體現出「可計算的規則」，只有「可計算」才可預期、可控制、可比較。於是企業品牌組在一開始就設立數字KPI，一年的工作要求幾次活動、幾次 campaign、幾支 TVC、幾次品牌合作、幾篇稿件。你拿到的 brief 和報價要求也都聚焦在具體產出的事情和件數上。在溝通習慣上，客戶也是「任務導向」告訴你是個啥事兒，很多時候都是既不清楚前期基礎工作為什麼，也不思考後續傳播工作怎承接。當然，大概率上，這不是任務當事者的責任，而是企業內部的官僚體制思維造成的。

體制塑造人的行為，行為影響了人的思維習慣，長期在官僚體制下進行品牌思考和溝通，自然容易陷入到品牌官僚主義的思維困境。

首當其衝的，是長期標準化思維如何承托「人性化」的創意和審美？有些企業想得直接，網羅各家 4A 優秀創意在企業內部坐鎮就行，殊不知在企業的官僚制度文化下，創意所需要的「人文主義」氛圍這一生存土壤將成為真空，創意會受到禁錮，創意人也很難長久留存。

其次，由於缺乏系統性的品牌建設思維，官僚主義更容易將創意表達視作隨機的靈光乍現，這不可避免導致瘋狂創意的節奏，「隨機創意」被迫成爲了我們的工作日常。由於缺乏策略性管理流程，客戶更多追隨自己/或老闆喜歡的表述，這種狀態下導致的最真實殘酷的後果，就是一個KV畫面反覆出80個版本，最後迴歸到第一個版本，情何以堪？

最後，「可計算」模組化的思維帶來的後果，是依據製造業的工程計件和驗收方式來考覈品牌工作。一張KV，畫面動用的元素多，則費用標準高；畫面元素少，則費用標準低。殊不知有的畫面就一個線條，但背後體現的是深遠哲思，能引發無窮想像。只以畫面構圖複雜程度來衡量創意高低，實在偏頗。

官僚制管理作為現代企業文明的產物，對於大企業而言，在一段時期內仍然會存在。它遵循歷史上其他治理規律，是一個出現問題、提供解決方案來應對問題、然後解決方案本身成為問題、再繼續尋找解決方案的演進過程。官僚體製作為一種解決手段，因問題而生，讓很多企業得到了高效組織化的完美結構；但在品牌建設的道路上，它現在又成爲了問題本身。

對於我們而言，如何在這種困境下，保持平和心態，管理好日常工作呢？

先理解，再溝通。如果你的客戶是大企業，你會發現這不是某一個客戶視窗的個性問題，而是很多部門的普遍性問題，這是內部的體制文化形成的思維模式，客戶個人也只是一個被動的完工者，沒必要發展爲你我敵對的人情恩怨。

破流程，多互動。「互動研討」是打破組織上下結構的一種契機。品牌工作本質是一種創造性工作，扁平化的討論氣氛有利於形成對問題的界定和探索。為此，在思維模式上，我們要多引導客戶認識到，成功的品牌打磨需要一個寬鬆、包容的組織結構；在工作方式上，我們需要積極主動地多使用「互動研討」的方式，幫助我們的客戶視窗打破內部的官僚壁壘，而不能再因循于傳統的等待 brief、閉門思考作業、提交作業、再等待反饋、修改完善的老路子。