奧美中國消費者體驗總裁殷振華（Jack Yin）近日接受了上海美國商會《Insight》雜誌的專訪，系統分析了外資企業與中國企業的數字營銷、數據處理與數字技術的使用等問題，以下為專訪內容。

在中國的外資企業在使用數字營銷時，是否落後于中國本土的競爭對手？

我們服務於在中國發展的中外企業，也服務於走向全球的中國本土企業。總體而言，在戰略和理念層面，外資企業並沒有滯後。大多數成功的企業都瞭解數字化是如何運作的。唯一不同的地方，對於在中國的生態系統中的應用，中國企業在執行層面更快、更靈活以及不斷創新 - 他們也更願意嘗試新事物。例如，大約兩年前，抖音開始讓品牌在其平臺上進行閉環銷售。中國品牌開始更早地使用抖音的電子商務功能，不管他們做得正確與否。

是什麼原因導致外資企業接受新平臺或應用新理念的速度較慢？

我觀察到幾件事。其一，在中國的外資企業通常有不同的架構——這取決於銷售、營銷或數字等部門是作為其全球組織的一部分，還是作為聚焦于以中國市場為中心的組織的一部分。如果是以區域或全球為中心，那麼本土團隊需要向地區管理團隊或全球管理團隊解釋中國文化是什麼樣的，這就需要時間。其二，即使是本土團隊決策，由於品牌歸全球所有，仍經常需要經由全球層面的審批，這讓事情的程式變得有些緩慢。但這不一定是壞事，打個比方：在射擊時，你是先開槍看看效果，還是先瞄準再開槍？一些外資品牌通過「瞄準」和「射擊」也可以取得了很好的成績，也許相比投身洪流然後再吸取教訓，這也是一種出圈策略。

在您提供過諮詢的外資企業中，有多大比例的企業在中國開展營銷活動之前必須與其總部合作？有多大比例的企業可以獨立於總部開展營銷活動？是否有更多的企業將這一權力授權給了中國地區的辦公室？

總體而言，中國團隊獲得越來越多的廣告和數字營銷的全權委託。其中的一些原因是，品牌不僅需要應對與世界各地愈發趨於不同的中國市場生態系統（我們使用微信、小程式、掃瞄二維碼等），還因為數據隱私法律法規變得越來越重要。中國的生態系統和數據正在產生自己的閉環，這將迫使企業需要本土團隊來做出響應決策。

至於所佔比例，不同的細分市場有不同的做法。對於寶潔（P&G）等消費品公司來說，本土決策的做法施行已久。而對於奢侈品來說，他們的智慧財產權非常重要，所以他們仍然需要經過大量的審查；有時活動是在全球範圍內設計，然後在當地實施。在奧美，我們談論的是「全球本土化」（glocal）——全球創意，本地執行。這個問題沒有唯一的解法，但由於生態系統和數據（問題），品牌必須在當地採取行動。

與外資競爭對手相比，中國企業在數字領域是否具有天然優勢？

我沒有觀察到戰略層面的巨大差異，只是在執行層面。以中國的新品牌為例，這些公司生來就是數字化的，他們沒有需要延續的歷史傳承，他們的思維從上到下都是數字化的。因此在數字化層面，他們非常瞭解顧客。雖然中國的老品牌與外資品牌有類似的情況，但有些品牌做得很好，他們允許數字團隊嘗試新事物，行事更加靈活，並允許數字團隊失敗，團隊會在對成功或失敗的經驗總結中不斷改進。但一些外資企業遇到了問題。它們用三個月或六個月去嘗試使用數字化，卻沒有奏效，然後它們就改變了方向。這樣的時間太短了，你需要讓數字營銷、新的做事方式沉澱下來。你需要這樣一個學習過程。在中國市場面臨的另一個挑戰是，市場的生態系統和行為方式變化太快。兩年前行之有效的方法可能在今天或明天就失效了，或者不適用於品牌所在的細分市場，這就要求企業加快應變和執行速度。

如果開發新的數字產品，是讓三四個團隊進行內部競爭好，還是讓一個團隊來開發好？

對於品牌擁有的數字資產或關鍵渠道，無論是微信帳號、微信小程式還是品牌網站應用程式，都是面向整個中國市場的一體化數字型驗。你不可能有三個不同的團隊，但你可以在微信小程式或抖音上嘗試三種不同的想法，看看哪一種可行。 但這並不是差異化的關鍵。數字營銷做得好的人和舉步維艱的人有什麼區別？如果一家公司的產品和服務聲名顯赫，但他們的數字型驗卻平淡無奇，或者沒有 VIP 級別的外觀和感覺，這是需要被反思的 - 因為你的品牌和你的數字戰略不匹配，或者你正在做的事情與你通過其他渠道傳遞的資訊大相逕庭。另一個需要反思的部分——是否做得太多。中國有許多不同的渠道——行業媒體、抖音、小紅書、知乎、微信等。企業需要做出適合自己品牌和形象的選擇，專注於自己想做的事情，並以不同於競爭對手的方式去落地。

中國企業發佈產品的速度是否快于外資競爭對手？它們的產品週期是否更短？這與數字營銷有何關聯？

我曾經在一家全球性企業任職產品經理。在產品發佈速度、針對不同客戶生產少量產品還是大量產品的問題上，存在著戰略選擇。中國消費者喜歡蘋果和特斯拉，但蘋果推出的手機並不多。OPPO 和 vivo 針對不同的顧客推出了不同的手機——拍照手機、老年手機、針對二三線年輕一代的手機。 品牌必須利用數字戰略和數字營銷來瞭解目標受眾想告訴他們什麼——顧客為改進產品設計而發出的訊號、他們是如何使用產品的，以及這些訊號如何與自己的技術相聯繫。

在過去兩三年裡，是否有外資企業在數字營銷方面超越中國競爭對手的好案例？如果有，是哪些方面做得好？

比如，我們為雪碧打造的一些作品。最近，我們根據 2014 年春節聯歡晚會上的一個喜劇小品開展了一個活動。在這個小品中，雪碧與價值 2.5 萬美元的拉菲酒莊紅酒被相提並論，人們認為雪碧是一種更經濟實惠的放鬆方式。這個小品迅速形成了病毒式傳播，其主題是「來瓶 82 年的雪碧壓壓驚」，現在仍有數百萬 Z 世代和千禧一代在社交媒體上使用這個主題。這一營銷活動創造了大量銷售額，同時也表明，你需要了解中國市場和中國文化。

另一個例子是高階護膚品海藍之謎（La Mer），以及他們是如何利用中國渠道進行營銷的。在開始使用運營抖音時，他們做了兩件事：第一，只推廣一個入門級產品在生態系統上銷售，並統一該產品的所有抖音視訊。第二，他們創造了一句話：「 24 歲的你值得擁有更好的東西」。其主張是，24 歲的女性已經開始賺錢，所以她值得擁有更高階的化妝品。於是，「24 歲」成了一個話題，人們把它與該產品聯繫在一起。這句話讓大學產生長為能買得起更昂貴產品的職場人士。海藍之謎瞭解這個平臺，它知道自己想從這個平臺上得到什麼，而且不想稀釋自己的品牌。抖音不是海藍之謎的天然平臺，但他們利用抖音轉化年輕一代，創造入門級顧客。這是創造性地利用抖音進行品牌推廣的好方法，同時也能引發興趣、討論話題和銷售。

外資企業與中國企業在如何使用、收集或獲取中國市場營銷數據方面是否存在明顯差距？

中外企業共同面臨的挑戰——如何使用數據。近幾年來，企業都意識到第一方數據（與顧客互動產生的數據）越來越重要。我們擅長從微信小程式、官方賬戶和商務平臺的互動中收集數據，但通常缺乏洞察力。企業為什麼要這樣做？如果是希望以價值驅動或業務驅動的方式來收集和使用數據，這意味著企業需要處理數據，並將數據用於所需的用途，而不是收集任何能收集到的數據。 許多企業擁有的數據，多於他們能夠有效使用的數據，而非相反情況。我們希望幫助品牌提高線上與顧客互動的趣味性、增加遊戲化程度，這樣我們不僅能瞭解顧客是誰，還能瞭解顧客這樣做的原因。企業如果僅僅收集數據，則並沒有明顯的差距。

很多外資企業和中國企業都利用大平臺來推銷自己的產品。那這些平臺是否願意分享它們獲得的數據？

幾年前，如果你在一個平臺上投入了大量的媒體資金，他們就會允許你交換數據或給你提供更多的數據。隨著數據隱私法規的收緊，平臺越來越不願意分享與你的品牌或品類無關的數據。如果品牌在一個平臺上有自己的商店，那麼商店的流量、商店裡的動態以及人們購買了什麼，品牌都可以獲得這些數據；這些數據是屬於品牌的。在某些情況下，品牌不再允許使用平臺標籤來定位顧客，因此你必須使用自己的標籤。舉個例子：微信曾經允許你找到每週跑步一次的人，但現在則無法做到。你必須自己做標籤和第一方定位。這意味著品牌需要在自己的微信帳號、自己的小程式以及跟蹤未來顧客行為方面加大投入。這樣雖然數據量更小了，但卻能更準確反映顧客與你的互動情況。另一組新數據也很有趣，那就是如今越來越多的產品都具備了智慧，例如，咖啡將不再是一個普通的飲品，在未來，咖啡杯將具備智慧，它會告訴你已經喝了三杯，還需要四杯；鏡子會說你身材走形了。企業正在製造這類裝置，以便能利用數據製造更好的產品，為顧客提供更好的服務。對你來說，將這些資訊應用到平臺上將更具成本效益。

未來幾年，人工智慧對營銷人員有多重要？

首先，請允許我以一名普通營銷專業人士的身份，從代理機構的角度談談這個問題。總的來說，數字化意味著更多的內容。過去，你一年只做一個或幾個電視廣告。如今，你不僅需要電視廣告，還需要視訊、社交內容、使用者產生內容和品牌產生內容。

作為營銷人員，如果想跟上競爭對手的步伐，就必須推出更多內容。人工智慧產生的內容（AIGC）可以幫助我們提高內容生產的效率。它可以讓營銷人員嘗試創意、獲得靈感，大大加快整個過程，並幫助我們更快地測試創意。

其次是關於品牌的批量生產。例如，社交內容。過去，你必須花時間處理關鍵的視覺效果。但如今，只要對模型進行培訓，就可以讓 AIGC 製作出與品牌一致的圖片，而且速度更快。如果你想製作的內容只有輕微的不同，比如小紅書上的內容，我們就可以用更快的方式製作出來；如果我以前在微博上發佈 20 篇文章，現在我可以用類似的成本發佈 60 篇。

AIGC 對廣告公司而言，更多的是來助力我們優化創意構思和工作流程。我們相信 AIGC 將進化我們的工作方式。我們擁抱 AIGC，因為效率的提高，可以讓美術指導們更專注於核心增值部分，減輕他們的一些機械作業的負擔。如果把好的美術指導與 AIGC 搭配起來，那就太棒了！

但是，AIGC 在中國尤其會面臨很多挑戰，例如，文字、影像、版權，我們如何確保它符合監管要求，還有很長的路要走。

哪些企業很好詮釋了線上聯動線下的營銷模式？

麥當勞、肯德基和星巴克都非常擅長從線上到線下的銷售。他們創造了自己的顧客群，我認為品牌需要衡量通過自有渠道或自有登陸頁面進行銷售的比例，與通過天貓店這樣的平臺進行銷售的比例。如果線上銷售額達到其在中國總銷售額的 20% 或 30%，這就意味著你與顧客有了直接聯繫。你知道他們喜歡什麼，知道他們在花多少錢，這就為你提供了大量改進和完善的機會。至於誰做得對，我將更關注那些通過裝置、彈出式商店或實體體驗中心吸引顧客，從而為自己的渠道帶來流量的品牌。

這是一個正確的公式，因為品牌運營其天貓店等平臺店舖的成本越來越高。從數據和流量的角度來看，將線下體驗與自有渠道聯動得越成功，未來的成功概率就越大。

之前我在無錫看到一家商場的一樓就是品牌汽車的展示。人們不是在試駕，而是坐在那裡體驗產品、玩手機，而品牌則在現場跟蹤他們的行為，利用客戶關係管理處理數據資訊，提高轉化率。

很多品牌都必須實現從線上到線下的轉變。即使是 B2B 客戶，在封控期間也經歷了這種情況。當時與客戶聯繫的唯一途徑，就是通過數字化。

封控是否加速了數字技術的使用？

我的父母已經 80 歲了。在封控之前，他們沒有從數字渠道購買過東西。他們過去只用手機拍照，並認為不應該把錢花在手機上。但封控迫使每個人都使用數字購物。現在，他們的消費行為完全改變了，我 80 歲的父親一直都有在網上買東西。